互联网背景下的企业营销创新（微信营销背景【微论营销】大反转：互联网背景下的客企形势的变化分析）

大反转文/营销委电商中心  吴梵互联网的发展，不进改变了航空公司的销售渠道，也改变了航空公司同客户之间的关系，客户关系、营销模式正发生着巨大的变化。在新时代背景下，我们尝试从组织、信息、决策这些角度考察互联网时代消费者和企业的关系时，发现在组织关系、信息权和决策权三个方面，客企关系都发生了颠覆性的变化。简述如下：组织关系发生了什么变化客户层面传统商业时代，客户本身处于单一、分散的无组织状态，客户的出行需求由渠道商、单位差旅管理部门进行组织，而渠道商、单位差旅管理部门又接受上游供应商组织，从而航司作为上游供应商能够通过渠道管理、预算管理实现对客户需求的组织控制。互联网时代，尤其是随着客户自组织、社交组织的不断深化，客户本身以及他们相互之间开始形成隐性的组织关系，客户之间通过社交相互影响，逐渐脱离旧有的企业组织控制。企业层面在内部，航司内部的科层制组织形式继续深化发展，且随着规模的壮大，层级更多、职能更加分化，内部边界更趋复杂。在外部，航司之间也开始由旧有的紧密同盟（或部分垄断联盟）关系逐步转向充分市场竞争；同时，下游渠道商、服务商出现寡头集中趋势，广泛占有客户（组织关系上与航司脱钩，转而与客户连接。由航司的代理人变成客户的代理人），航司对下游渠道的组织控制能力被削弱，甚至被下游渠道反控制。内部组织效率下降、外部组织摩擦加大，这两方面同时困扰着我们。上述变化导致客户与企业在组织关系上的相对地位发生了反转。客户的组织效率越来越高；企业的组织效率越来越低，旧有的组织关系瓦解。组织关系的上述变化可以用下图表示信息权发生了什么变化客户层面大众传播时代，由传统媒体、门户网站掌控信息的发布和传播，产品和服务信息由企业主动发布，客户被动接收。企业掌握所有的产品和服务信息，而客户只掌握企业主动发布的那部分产品和服务信息。信息的主动权掌握在企业手中，企业可以利用信息不对称实现获利，或实施价格歧视。互联网时代，客户获取信息的成本大幅降低；信息的完整性、全面性大幅提高，客户利用互联网可以在极小的时间成本下获取某类产品、服务的全部供应信息。由于搜索引擎、OTA的日益智能化，这些信息大部分是经过整合处理的结构化信息，客户可以零成本地进行产品的比较、筛选。同时，由于自媒体和社交网络的深化，客户获取信息的来源不再单纯来自于企业发布，而开始越来越多地来自于客户本身（如售后评价、晒单）。企业层面互联网环境下，信息（尤其是客户的身份信息、需求偏好信息）被越来越多的赋予价值，并且越来越昂贵（被渠道商、OTA占有）。航司要么无从获取终端客户的身份信息和需求偏好，要么需要花费较大的成本才能获取少部分信息。同时，航司内部职能分化、信息孤岛以及技术应用程度不足，这部分已获取的客户信息分散在不同的部门，以不同的数据形式存储，是非结构化的散乱信息。航司对已有客户信息的整合加工成本较高，整合加工程度不充分，不能为产品、服务创新和需求响应提供应有的支撑。上述变化导致客户与企业在信息权上的相对地位发生了反转。由大众传播时代企业信息量级和信息主动控制地位上都大大高于客户的情况，变成了互联网传播时代的新情况：企业信息量级小于客户，且企业处于被动地位，客户处于主动地位。决策权发生了什么变化决策权的形势变化主要来源于组织关系和信息权的变化。客户层面客户的决策能力需要从差旅出行和个人出行两个方面来考察。在差旅出行方面：传统商业时代，差旅出行占比较高，且由企业差旅管理部门控制差旅计划和预算，乘机人个人决策的影响能力有限。随着商业的发展，企业差旅部门开始更多地放权，采取报销制，由员工自行制定差旅计划、自行完成机票预订，乘机人在差旅出行方面的个人决策能力变得更强，决策效率更高，决策时对产品和服务的个人化要求更加突出。在个人出行方面：传统商业时代，个人出行份额少，且由于信息权的不足，客户个人出行的预订更多依赖渠道商、服务商，其决策权也部分地向渠道商、服务商让渡，渠道商、服务商为了赚取更多代理费，往往将客户决策向更高价格引导。随着经济的发展，居民收入水平提高，个人出行份额逐步提高，同时由于信息地位的反转，个人出行决策开始完全由客户本人制定，需求弹性增大，决策向客户自身的真实需求弹性回归，航司丧失价格歧视空间；同时，客户决策的效率更高，甚至出现即时需求即时决策。无论是差旅出行还是个人出行，客户个人决策越来越占主导地位，个性决策色彩也越来越浓。航司越来越难以捕捉客户高弹性的需求。企业层面航司决策继续依赖科层制的群体决策链，且由于内部组织边界更复杂，决策链条更长，决策成本随着企业规模扩大和职能分化而变得越来越高，决策效率和应变能力都显得捉襟见肘。上述变化导致客户与企业在决策权上的相对地位发生了反转。客户决策更加自主、效率更高，个性化色彩浓烈；企业决策内部分化，成本更高，效率更低。总结综合考察客户与企业在组织关系、信息权和决策权三个方面的情况，形势都发生了深刻的反转。总的变化情况可以用下表列出：组织关系、信息权和决策权三个方面相互关联。其中，信息权的变化是形势变化的主导因素。信息权本质上反映的是市场参与主体对信息的占有能力；组织关系本质上反映的是市场参与主体之间（及同一主体内部不同职能之间）对信息的占有关系及主体相互间的占有关系；决策权本质上反映的是市场参与主体对信息的处理过程。这种客我形势的大反转可以用一句形象的总结：攻守之势异也。它本质上是由互联网技术驱动的社会化大生产的长期发展，同企业主体短期利益扩张的内在矛盾决定的。如何应对形势，扭转局面，是一个思路变革，也是系统性工程，需要在持续的实践中摸索创新。结合本人工作实践和思考，大致的应对思路方向概括说明如下（具体的内容本篇文章不做过多阐述）：应对大反转形势的首要任务，是充分运用互联网技术，重新夺取信息权，打通内部数据源孤岛，连接内外部数据应用，打破旧有的组织职能边界、系统平台边界和客户形态边界，提高管理流程效率（统一客户管理界面，统一客户体验界面），调整内外部主体关系，航司与OTA从上下游管理控制关系转变为资源共享的销售合作与联合营销关系；航司与客户从散点随机接触关系转变为出行服务全流程管理与终身价值管理关系，从而打造新的市场话语权体系。在出行服务全流程上利用电商技术（尤其是移动互联技术）贯通出行服务全流程的各个节点，融合当前分化的内部职能，形成新的基于全流程的产品及其价格体系）、服务体系、渠道体系、宣传推广体系，即统一联动的互联网化的服务营销体系。在客户终身价值管理上从关注客户购买价值，延伸到关注客户信息（知识）价值、交易价值、口碑价值等方面，打破当前的客户形态边界，融合常旅客、网站注册用户、呼叫中心来电客户、集团客户、乘机人客户，从客户形态分类管理转向客户终身价值管理统筹，围绕客户价值，建设客户资源平台、营销服务交易平台、社会化平台，形成全新的客户价值管理体系。当然，以上所有的基础都是连通数据，由统一的数据管理平台驱动。注：本文摘自《客户世界》杂志2016年第8期